KAIZEN – La Mejora Continua aplicada en la Calidad, Productividad y Reducción de Costos - Introducción |
Los continuos y acelerados cambios en materia tecnológica, conjuntamente con
la reducción en el ciclo de vida de los bienes y servicios, la evolución en los
hábitos de los consumidores; los cuales poseen cada día más información y son
más exigentes, sumados a la implacable competencia a nivel global que exige a
las empresas mayores niveles de calidad, acompañados de mayor variedad, y
menores costes y tiempo de respuestas, requiere la aplicación de métodos que en
forma armónica permita hacer frente a todos estos desafíos.
El nuevo contexto a la cual están sometidas las empresas, lo cual involucra por
un lado el impresionante avance en las comunicaciones (tanto Internet, como el
gran abaratamiento y velocidad en materia de transporte de larga distancia) y la
conformación de bloques económicos (llámese Mercosur, Nafta y Alca) permite por
un lado colocar sus productos en nuevos mercados, pero por otro se ven ante el
avance de competidores de otras regiones. Sumado a ello, y producto del
desarrollo tecnológico, las crisis financieras han dejado de ser de un país para
pasar a ser regionales y mundiales, lo cual afecta de un día para otro a las
empresas vía incrementos de tasa de interés, fuga de capitales, cortes de
créditos y bruscas alteraciones en los tipos de cambio.
Todo lo arriba expuesto exige de los empresarios niveles cada día superiores en
materia de capacitación y asesoramiento tanto para el desarrollo de planes
estratégicos, como para incrementar la competitividad de sus empresas y ocultar
los posibles futuros escenarios.
Dentro de estas pautas y considerando que los mejores niveles de calidad, los
mas bajos costos y los menores tiempos de entrega están dejando de ser ventajas
competitivas para pasar a ser necesidades básicas a los efectos de participar en
el juego de mercado, es que han pasado a primer plano diversas técnicas o
métodos administrativos que permitieron a muchas empresas sobrevivir a diversas
crisis y ser catalogadas como de Clase Mundial.
Entre los diversos instrumentos, técnicas o sistemas en boga, llámense
Reingeniería de Negocios, Gestión de Calidad Total, Gestión de Procesos,
Administración Total de la Mejora Continua, el método Tompkins de Mejora
Continua, Seis Sigma, Teoría de las Restricciones y Desarrollo Organizacional
entre otros, sobresale por su carácter totalizador y su desarrollo armonioso el
Kaizen.
Kaizen significa “El mejoramiento en marcha que involucra a todos -alta
administración, gerentes y trabajadores”
Durante las dos décadas que precedieron a las crisis petrolera, la economía
mundial disfruto de un crecimiento económico sin precedentes y experimentó una
demanda insaciable de nuevas tecnologías y productos. Fue un período en el cual
la estrategia de la innovación dio sus frutos. La estrategia de la innovación
está dirigida hacia la tecnología y se beneficia con el crecimiento rápido y con
los elevados márgenes de utilidad. Florece en un entorno caracterizado por:
Esos días han desaparecido. La crisis petrolera de la década de 1970 ha
alterado de manera radical e irrevocable el entorno comercial internacional. La
nueva situación se caracteriza por:
En el entorno comercial competitivo actual, cualquier demora en adoptar lo
último en tecnología es costosa. Las demoras en adoptar técnicas administrativas
innovadoras no son menos costosas.
Las empresas se clasifican entre perdedoras, sobrevivientes y ganadoras,
dependiendo ello de los resultados que logren en estas cuatro áreas:
La función de la administración es hacer un esfuerzo constante para
proporcionar mejores productos a precios más bajos. La estrategia de Kaizen ha
producido un enfoque de sistemas y herramientas para la solución de problemas
que puede aplicarse para la realización de este objetivo.
En el desarrollo y aplicación del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y
técnicas vinculados con Administración de Operaciones, Ingeniería Industrial,
Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad,
Innovación y Logística entre otros. Por tal motivo bajo lo que podríamos llamar
el paraguas del Kaizen se encuentran involucradas e interrelacionadas métodos y
herramientas tales como: Control Total de Calidad, Círculos de Calidad, Sistemas
de Sugerencias, Automatización, Mantenimiento Productivo Total, Kanban,
Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Cero Defectos, Actividades en Grupos
Pequeños, Desarrollo de nuevos productos, Mejoramiento en la productividad,
Cooperación Trabajadores-Administración, Disciplina en el lugar de trabajo, SMED,
Poka-yoke y Robótica entre otros.
La filosofía de Kaizen supone que nuestra forma de vida -sea nuestra vida de
trabajo, vida social o vida de familia- merece ser mejorada de manera constante.
El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día sin que se
haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía.
Mejorar los estándares (llámense niveles de calidad, costos, productividad,
tiempos de espera) significa establecer estándares más altos. Una vez hecho
esto, el trabajo de mantenimiento por la administración consiste en procurar que
se observen los nuevos estándares. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando
la gente trabaja para estándares más altos.
El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Si no se
reconoce ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La
complacencia es el archienemigo de Kaizen.
Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas, proporciona pistas para la
identificación de los mismos y es un proceso para la resolución de estos.
Entre características específicas del Kaizen tenemos:
El Kaizen y el JIT le dan al tiempo el valor que este tiene. El tiempo es uno
de los recursos más escasos dentro de cualquier organización y, a pesar de ello,
uno de los que se desperdician con más frecuencia. Solamente ejerciendo control
sobre este recurso valioso se pueden poner en marcha las otras tareas
administrativas y prestarles el grado de atención que merecen. El tiempo es el
único activo irrecuperable que es común a todas las empresas independientemente
de su tamaño. Es el recurso más crítico y valioso de cualquier empresa. Cuando
se utiliza, se gasta, y nunca más volverá a estar disponible. Muchos otros
activos son recuperables y pueden utilizarse en algún propósito alternativo si
su primer uno no resulta satisfactorio; pero con el tiempo no se puede hacer lo
mismo. A pesar de que este recurso es extremadamente crítico y valioso, es uno
de los activos que en la mayoría de las empresas se maneja con menor cuidado y
ello puede ser así porque el tiempo no aparece en el balance o en los estados de
pérdidas y ganancias, porque no es tangible, porque parece ser gratis, o por
todas estas razones. El tiempo es un activo administrable.
La utilización ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los
materiales, los productos, la información y los documentos permanecen en un
lugar sin agregar valor alguno. En el área de producción, el desperdicio
temporal toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede
cuando un documento o segmento de información permanece en un escritorio o
dentro de un computador esperando una decisión o una firma. Dondequiera que haya
estancamiento, se produce despilfarro. En la misma forma, las siete categorías
de muda (desperdicio) conducen invariablemente a la pérdida de tiempo.
El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se dilapida pone en
peligro el mejor de los planes; si se utiliza cuidadosamente hace que la
administración sea más efectiva y menos inquietante. El tiempo es irrecuperable.
Al menos en teoría, siempre es posible obtener más dinero o contratar otra
persona, pero el tiempo debe utilizarse con prudencia. Una vez que el tiempo se
ha gastado, nadie tiene una segunda oportunidad para usarlo.
Este muda es mucho más frecuente en el sector servicios. Mediante la eliminación
de los ya mencionados cuellos de botella de tiempo que no agregan valor, el
sector servicios debe tener la capacidad de lograr incrementos sustanciales,
tanto en eficiencia como en satisfacción del cliente. Por cuanto no tiene costo
alguno, la eliminación del muda es una de las formas más fáciles que tiene la
empresa para mejorar sus operaciones. Todo lo que tenemos que hacer es ir a los
lugares de trabajo, observar lo que está sucediendo allí, reconocer el muda y
emprender los pasos necesarios para su eliminación.
El tiempo también puede ser administrado para darle un uso óptimo, en la
misma forma que se maneja cualquiera de los activos tangibles de la
organización.
El Control Total de Calidad (CTC) es uno de los componentes fundamentales del
Kaizen y está centrado en el mejoramiento del desempeño administrativo en todos
los niveles:
El control de la calidad es “un sistema de medios para producir
económicamente bienes y servicios que satisfagan las necesidades del cliente”.
El CTC es un sistema elaborado para la resolución de los problemas de la
compañía y el mejoramiento de las actividades. El CTC significa un método
estadístico y sistemático para Kaizen y la resolución de los problemas. Su
fundamento metodológico es la aplicación estadística que incluye el uso y
análisis de los datos. Esta metodología exige que la situación y los problemas
bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. Un sistema para la
recopilación y evaluación de datos es una parte vital de un programa del CTC/KAIZEN.
El mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma más segura de
fortalecer la competitividad general de la empresa. Si se cuida la calidad, las
utilidades se cuidan por si mismas.
Otro rasgo fundamental es la Administración funcional transversal para facilitar
el Kaizen. El CTC abarca varios niveles de la administración, así como varios
departamentos funcionales. La gente no está aislada en el CTC. El CTC busca un
mutuo entendimiento y colaboración.
Diseño, control y administración conforman la triada esencial de intereses en
cuanquier esfuerzo completo para mejorar las operaciones. Para que cualquier
operación sea verdaderamente efectiva, todos los aspectos siguientes deben estar
simultáneamente en su lugar: 1) un sistema de producción física con la capacidad
de ser completamente productivo; 2) procedimientos óptimos para proporcionar
control operacional al sistema de producción física; y 3) un sistema de
administración plenamente capaz de brindar administración efectiva de los
recursos físicos, de control, humanos y de todos los demás recursos de la
operación.
Tan pronto como se hace un mejoramiento se convierte en un estándar que será
refutado con nuevos planes para más mejoramientos. El PREA
(Planear-Ejecutar-Revisar-Actuar) es un proceso mediante el cual se fijan nuevos
estándares sólo para ser refutados, revisados y reemplazados por estándares más
nuevos y mejorados. El ciclo de PREA es una herramienta esencial para realizar
mejoramientos y asegurar que los beneficios de éstos duren. Pero antes de que se
emplee el ciclo PREA, es esencial que los estándares corrientes se estabilicen.
Este proceso de estabilización recibe el nombre de EREA
(Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar). Sólo cuando el ciclo de EREA está en
operación podemos movernos para mejorar los estándares corrientes por medio del
ciclo PREA. La administración debe tener trabajando en concierto tanto el ciclo
EREA como el PREA todo el tiempo.
El CTC emplea datos reunidos estadísticamente y analizados para resolver
problemas. No puede haber mejoramiento en donde no hay estándares. El punto
de partida de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en donde se
encuentra uno. La estrategia de Kaizen hace esfuerzos sin límites para el
mejoramiento. La estrategia de Kaizen es un reto continuo a los estándares
existentes. Para el Kaizen sólo existen los estándares para ser superados por
estándares mejores.
Recurriendo al ciclo PREA, tanto los gerentes como los trabajadores están
siempre retados para buscar nuevas alturas de mejoramiento.
El concepto de Kaizen significa que todos, no importa cual sea su título o
puesto, deben admitir con sinceridad cualesquier errores que hayan cometido o
fallas que existan en su trabajo, y tratar de hacer un trabajo mejor la
siguiente vez. El progreso es imposible sin la facultad de admitir los errores.
El punto de partida de Kaizen es identificar el desperdicio en los movimientos
de trabajo. Con frecuencia los trabajadores no están conscientes de los
movimientos innecesarios que hacen. Sólo después que todos estos movimientos
innecesarios son identificados y eliminados se puede pasar a la siguiente fase
de Kaizen en las máquinas y en los sistemas.
Cuando se hace un enfoque en las Instalaciones se encuentran infinidad de
oportunidades para el mejoramiento. Cambiar la disposición de la planta para
mayor eficiencia es una de las máximas prioridades y esfuerzos de Kaizen, los
cuales se dirigen a reducir las bandas transportadoras o a eliminarlas por
completo.
La administración de la planta, se trate de la producción de bienes o servicios,
debe empeñarse en los cinco objetivos siguientes:
Podríamos diferenciar lo que es una mentalidad Kaizen de una que no lo es con
el siguiente ejemplo: En una fábrica de automóviles un trabajador ve un gran
tornillo tirado debajo de uno de los autos en la línea de ensamble, que en
apariencia se cayó después de instalado.
En una empresa sin kaizen el trabajador haría lo siguiente:
Que hace un trabajador que practica el kaizen:
Escrito por Mauricio Lefcovich